Globalización Empresarial y Género

La globalización empresarial tiene una larga trayectoria, más de tres décadas en las que la expansión internacional de las empresas ha supuesto para muchas personas el traslado a otro país.

En este momento se está produciendo un fenómeno que afecta de manera directa a las mujeres. La mayoría de estos ejecutivos son hombres, entre 30 y 49 años, padres de familia y una parte importante de su éxito profesional depende fuertemente de la adaptación de la esposa, según la consultora Keogh & Associates.

La asignación internacional es una modalidad importante en la planificación de la estrategia de RR.HH y hay empresas que asignan un "bono" para uso de la esposa: pago único para que lo gaste a su discreción.

Pero, ¿en qué situación se encuentran realmente estas mujeres?

Cuando en esta situación, tras años de matrimonio, generalmente cuando los hijos y las hijas están ya estudiando fuera, ellos les piden el divorcio a ellas... empieza el caos para las mujeres: no tienen información para negociar el divorcio, su formación se ha quedado obsoleta para acceder al mercado laboral y carecen de patrimonio para actualizar sus conocimientos y litigar por lo que creen que les corresponde.

En esta situación, la mayoría de las ocasiones, las mujeres se ven obligadas a firmar acuerdos que no desean porque no pueden afrontar los gastos y la lenta espera de los tribunales para obtener un reparto equitativo.

Esto tiene un nombre: VIOLENCIA ECONÓMICA

Comunicación y claridad de ideas

Las organizaciones necesitan una adecuada comunicación para conseguir sus objetivos, pero es realmente necesario tener más claridad:

• Sobre la visión de la empresa

• Sobre adónde quieren que se dirija la entidad (a corto y largo plazo).

• Claridad sobre cómo la compañía llegará hasta allí.

• Sobre los roles individuales y cómo esos roles crean valor y ayudan a avanzar hacia la visión deseada.

• Claridad sobre cómo se tienen que entrelazar los roles para conseguir resultados sobresalientes.

Cuando las personas le piden a quien lidera que comunique, le están pidiendo más claridad. El miedo, la incertidumbre y la duda no se eliminan simplemente por comunicar. Para conseguir un nivel necesario de confianza, la persona que lidera el proceso debe tener claros los valores, propósitos y la visión.

El éxito de la diferencia

La estrategia consiste en tener alguna característica que nos confiera esa “especialidad”, podemos ser capaces de cambiar el mundo que nos rodea aprovechando todo nuestro potencial. Aplicado a una empresa, se trata de diferenciarse de la competencia ofreciendo un valor distinto a la clientela.

A menudo, los errores que suelen cometer las empresas, son:

• En lugar de pretender ser distintas pretenden ser la mejor y la mejor, a veces, no existe, hay varias “mejores”.

• Confundir estrategia con una acción como internacionalizarse; con una aspiración como ser la primera del mercado; o con una misión, como satisfacer a la clientela.

Una buena estrategia debe:

• Poder explicarse en dos o tres frases

• Saber qué vender, a quién y qué necesitan

• Ser flexible, pero con continuidad.

Claves para la estrategia

1. Propuesta de valor única. Competir por ser la mejor es inútil. Hay que ser única. “La empresa Enterprise Rent a Car es la más rentable de su sector en Estados Unidos porque se centró en esos clientes que no viajan y que necesitan un coche de forma puntual, clientes de los que se olvidan las demás empresas competidoras. Pusieron oficinas pequeñas en el centro de las ciudades, en urbanizaciones y con horarios fáciles para ese tipo de personas. Y triunfaron”.

2. Tener una cadena de valor distinta. "Son esas diferencias las que nos permiten hacer algo bueno".

3. Las negociaciones que habrá que afrontar con las personas que conforman la empresa para lograr una buena estrategia. “Hay que conseguir que las personas se sientan parte del proyecto para ofrecer algo distinto”.

4. Elegir bien las ideas a copiar. “Al principio, Zara producía todo en Europa. Pero se dio cuenta de que no es tan sencillo y desde entonces subcontrata los artículos estándar”.

5. La continuidad. “Ser brillante si se está cambiando cada año no sirve para nada. Las propuestas deben durar al menos cinco años. La marca Dell lleva años ofreciendo ordenadores a quienes prefieren diseñarlos a medida, según sus necesidades… Desde hace más de 25 años”.

Un liderazgo por organización, ¿es suficiente?

Las únicas personas que puede llamar a una persona “líder” son sus equipos. La gente fuera de la organización le puede denominar así, pero puede que puertas adentro esta persona ejerza una tiranía hacia los demás. Esto puede hacerla tener una jefatura, no un liderazgo. Sólo la gente que trabaja para otras pesonas tiene la autoridad de llamarlas “líder”.

Demasiadas personas comparan liderazgo con autoridad. Las empresas que se quedan atrás de sus competidoras, a menudo tienen una falta de liderazgos en sus filas. Mientras que las grandes organizaciones tienen personas líderes desde arriba hasta abajo.

Se necesitan muchísimas personas con liderazgos efectivos a lo largo de una organización para lograr el éxito. Cada persona que lidera y supervisa puede demostrar alguna forma de liderazgo, no pueden ser simplemente jefes y esperar que se conviertan en una gran empresa.

Una gran empresa nunca tiene demasiadas personas con liderazgo ni demasiados beneficios.

Organización en la Empresa

Una buena organización de la empresa nos implica a todas las personas.

El reconocimiento a las personas en la empresa

La motivación es más fuerte cuando la forma de reconocimiento da lugar a una historia que la persona puede contar a sus familiares y amistades por mucho tiempo.

Lo que realmente tiende a motivar un buen desempeño, y a mejorarlo aun más, es aquel reconocimiento de carácter personal que expresa verdadero aprecio por un trabajo bien hecho.

Quien más influye en la satisfacción que se deriva del trabajo es la persona que tiene la jefatura inmediata. Algunas sugerencias:

• Felicite: con frases como ”Gracias”,” Bien hecho”, “Mantenga ese nivel “ cuando encuentre a alguien haciendo las cosas bien. 
• Pagos: cuando envié las nóminas a su personal, escriba una nota en el sobre agradeciendo las realizaciones de cada persona.
• Invitar a comer: recompensando, de cuando en cuando, por haber hecho algo especial, por ejemplo, ir a trabajar en día de descanso o seguir trabajando durante un receso.
• Bonos para menús u otras cuestiones como, por ejemplo: dar medio día libre pagado la persona que recomiende a otra que después pase satisfactoriamente un periodo de prueba de noventa días.
• Escuchar: se puede escuchar a un grupo representativo de personas, sus sugerencias y quejas.
• Felicitar el cumpleaños: enviar tarjetas de felicitación, con la firme de la dirección de la empresa, si es posible. (La compañía Apple grabó en el interior del producto todas las firmas de los empleados que trabajaron en el primer ordenador Macintosh).
• Tiempo libre, si la clase de trabajo lo permite. Dar una tarea y un plazo para realizarla. Especificar el nivel de calidad que se espera. Si se termina antes del plazo, el tiempo que sobra es la recompensa.
• Regalos gusten: camisetas, maletines, jarras para el café, juegos de bolígrafos, pisapapeles... con el logo de la empresa.
  
  

  Lo que más cuenta no es el premio en sí mismo, sino el reconocimiento.

  
  

  Ah¡, me olvidaba, por favor “SINCERIDAD” . Los seres humanos nos damos cuenta cuando se finge o se obliga a una persona a ser lo que no quiere, o no cree.

  
  

Innovar y ganar competitividad

No es lo mismo innovar que inventar. La innovación es todo cambio basado en conocimiento y que genera valor. Pero también, es crear riqueza a partir de un invento.

Las empresas se gastan el dinero que destinan a la innovación en productos. Eso es un error. La innovación no está en el producto, sino en la cadena de valor.

• Virgin no tiene ningún producto y es una marca innovadora.

• Dell no ha inventado los ordenadores, pero tiene un innovador modelo de negocio.

• Empresas como Disney, Xerox, Nokia o Cirque du Soleil están ideando constantemente modelos de negocio, de gestión o nuevos nichos de mercado. La creatividad va más allá del simple departamento de investigación y desarrollo o del de marketing. Impregna su cultura empresarial, su forma de hacer las cosas.

No hay que tener miedo a crear, ensayar, probar. La innovación tiene que ver con la forma que se tiene de trabajar, no es un hecho aislado. Y una de las herramientas que favorece este proceso de creación es la diversidad, que permite captar constantemente ideas.

Es necesario inspirar ideas para alcanzar el éxito en cualquier negocio, pero las ideas no surgen por sí mismas. Hay que crear el clima para que surjan y se necesita trabajar sobre ellas, uno de los papeles de quien lidera debe ser apoyar la creatividad.

Es difícil crear de manera aislada e individual, aunque una buena idea puede surgir en cualquier sitio. Sin embargo, las mejores ideas suelen fluir de los equipos y estos son imprescindibles para ponerlas en marcha.

En las organizaciones hay que premiar a la gente que tenga ideas, aunque éstas luego no funcionen. Lo peor que puede suceder es tenerle miedo a innovar, a los cambios.

¿Ser manager significa liderar?

Todas las personas que desempeñan el papel de managers lideran en diferentes grados. Tienen que llevar a cabo las visiones de otras personas que lideran, creando sus propias visiones que soporten otra visión más amplia. Y, más tarde, hacer que sus equipos de trabajo alcancen esta visión.

Una visión se puede lograr gracias a managers y la supervisión de toda la organización, que tienen pequeñas visiones a escala. Dan soporte a las personas y la oportunidad de crecer con coaching y mentoring.

 

Quien desempeña el puesto de CEO (Chief Executive Office) no puede liderar de manera exclusiva una organización. Hay muchas tareas de liderazgo que se deben lograr en la empresa. Una sola persona liderando no puede realizarlas todas.

 

COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (III)

La comunicación interna tiene que ver con la gestión del comportamiento, realmente es una cuestión de la dirección general que hay que trabajar coordinadamente entre todos los departamentos de la entidad.

La cuestión no es dónde tiene que estar la comunicación interna, hay tener claro que debemos desarrollar una estrategia para dar valor a las personas.

La comunicación interna no es más que una palanca para mover los intangibles de las empresas.

COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (II)

Una buena estrategia de comunicación interna retendría al talento de las compañías, combinada con más cosas que dependen de varios departamentos y de la filosofía de la empresa.

Llegado un nivel salarial razonable, una de las cosas que puede fidelizar a las personas es una combinación de:

relación con personas de la dirección más inmediata

(no cambiamos de empresas, cambiamos de jefes/as)

+

relación con compañeros/as

(ambiente laboral)

+

plan de carrera profesional

(nuevos retos y responsabilidades, formación continua)

La retención y motivación de las personas depende de un conjunto amplio de cosas, y está evolucionando rápidamente. Las nuevas generaciones de profesionales son distintas y buscan otras cosas.

El talento escasea y a su vez las personas son el principal motor de las organizaciones. Por eso las empresas son cada vez más abiertas y se están preocupando menos de qué es lo que se está haciendo y más de los objetivos que consiguen: Menos presencia y más eficiencia.

COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA (I)

La comunicación en general ha dejado de ser un elemento secundario en las empresas, para convertirse en una herramienta estratégica de primer orden, un recurso importante para el funcionamiento de las organizaciones complejas.

La comunicación interna es uno de los aspectos de la comunicación menos desarrollados en España, aunque en los últimos años las organizaciones se están preocupando cada vez más por este tema. La comunicación interna cumple la función de integrar y alinear a las personas con los objetivos de su empresa. Es una herramienta de gestión que, combinada con otras, ayuda a conseguir resultados y el éxito del proyecto empresarial.  En comunicación interna, no hay recetas magistrales. Cada situación es distinta y hay que hacer planes.

El futuro será de quienes sean capaces de motivar y desarrollar a las personas en las organizaciones.

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La Inteligencia Emocional y la Economía

Relevo generacional en las empresas familiares

Si en todas las empresas el cambio de dirección es complicada, en una empresa familiar constituye un momento crucial en la trayectoria de la organización. La elección de la persona adecuada y su preparación para la gestión de la empresa a futuro son cuestiones ineludibles para un tránsito exitoso.

Quien cede el puesto debe responsabilizarse de transmitir sus conocimientos, dirigiendo el desarrollo de las capacidades de quien le va a suceder. Ayudarle a entender la realidad de la compañía, trasladarle su experiencia y facilitarle toda la información necesaria.

Asimismo, la persona que va a ocupar el cargo como sucesora deberá desarrollar la capacidad de análisis, gestión de conflictos, la inteligencia emocional,... Su formación le facultará para elaborar y elegir estrategias y planes de actuación, prever escenarios futuros... Y afrontar los conflictos que puedan surgir entre familiares, desarrollando habilidades para determinar las fronteras entre familia y empresa.

Planificación, transparencia, comunicación y preparación de la persona sucesora son los pilares básicos sobre los que se sustenta un proceso de sucesión, sin olvidar el compromiso y el vínculo emocional sobre todas las personas que componen la empresa y la familia.

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Transmisión de la ética y la selección de futbol

Tras ganar el mundial, la selección de futbol se ha convertido en el ejemplo a seguir de "Trabajo en Equipo", cualquier empresa querría tener un equipo así, capaz de sacar lo mejor de cada persona y, a su vez, que esas cualidades potencien al resto.

No es un trabajo fácil, requiere tiempo y acierto en las decisiones, pero, sobre todo, como dice Victoria Camps:  "Más que con normas, la ética se transmite mediante el ejemplo".

Ese ejemplo, no nos olvidemos, está en nuestras manos, es cosa de toda la empresa, empezando por la dirección en cada decisión que toma y en cómo la transmite...

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Mujeres: Rentabilidad Invisible

Si los datos económicos y financieros fueran el único factor a la hora de tomar decisiones en las empresas, hoy las mujeres no seguiríamos ocupando apenas un 3% de los puestos directivos de las empresas.

Cuando vamos a tomar una decisión actúan factores conscientes y no conscientes, desde el papel de los estereotipos al proceso de socialización, la influencia de la familia y entorno. La construcción de género nos hace ver una actitud en los hombres como signo de confianza, mientras que en las mujeres se interpreta la misma actitud como desafiante y amenazadora; no es algo que nos detengamos a pensar o analizar, lo hemos aprendido desde la infancia, como aprendimos a andar y correr y no sabríamos decir cual es la velocidad que los diferencia.

Hablamos de percepciones de hombres y mujeres, porque los estereotipos sobre los atributos del liderazgo masculino y femenino son persistentes y compartidos. Los hombres suelen verse como mejores para tomar el mando y resolver problemas; las mujeres se ven mejor en tareas de cuidado y apoyando a otras personas. El resultado es que la dirección de las organizaciones puede asignar distintos grados de efectividad a ciertas conductas de liderazgo basándose exclusivamente en el género.

Lo habitual es que las mujeres sean evaluadas frente al estándar masculino de liderazgo, así que son percibidas como muy blandas o como muy duras, pero nunca en un término adecuado, no gustan; y, si su comportamiento se adecua al estereotipo femenino, son menos competentes para liderar. Esta paradoja es denominada como "Double-Bind Dilemma" por Catalyst: competentes o queridas, el drama de las mujeres.

Este drama, en los tiempos que corren, es un drama para toda la sociedad, porque el tejido empresarial está perdiendo rentabilidad y competitividad por no aplicar de manera eficiciente una herramienta como es el Plan de Igualdad.

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Las Mujeres en la Empresa: Rentabilidad

Vamos a hablar de rentabilidad económica.


Un estudio del 2007, realizado por Catalyst, The Bottom Line cruzó la rentabilidad media de las más grandes empresas americanas con la presencia de mujeres en sus consejos de administración.


Tomaron datos públicos desde 2001-2004 y seleccionaron tres indicadores financieros:

1. 
   
   Rentabilidad sobre recursos propios
2. 
   
   Rentabilidad sobre capital invertido
3. 
   
   Rentabilidad sobre ventas

El grupo que aglutinaba el 25% de empresas con más mujeres obtuvo una rentabilidad, entre un 40% y un 65%, superior al grupo que incluía al 25% de empresas con menor presencia femenina.

Por otro lado, el estudio "Female Leadership and Firm Profitability", realizado en Finlandia en setiembre del 2007, incluyendo casi 13.000 empresas. Se estudiaron otros indicadores financieros: rendimiento del activo y margen operativo; pero los resultados fueron similares.


Existe una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino, aproximadamente un 10% más de rentabilidad si la empresa está liderada por mujeres o hay equidad de género en el equipo directivo. En este estudio, además, se ofrecen las posibles causas de esta correlación:

• 
  
  Mejores capacidades de gestión de las mujeres
• 
  
  Cultura organizativa más flexible y abierta
• 
  
  Buenas prácticas de gobierno corporativo

¿Porqué estamos desaprovechando las oportunidades?


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Rentabilidad para la Empresa: Liderar con Valores y Perspectiva de Género

Hasta este momento el liderazgo se ha venido ejerciendo desde la autoridad y en clave masculina que ha resultado efectivo y, más o menos adecuado, a la época historica.

Pero nos encontramos en un tiempo de cambios, no sólo por la crisis, sino por otros factores importantes como es conocer y reconocer en la equidad un valor ético y necesario de nuestra sociedad.

A partir de ahora los modelos anteriores no son válidos: hasta ahora la sociedad trabajaba para la economía y en estos momentos entramos en un proceso en el que debemos aprender a que la economía trabaje para la sociedad.

El liderazgo del futuro, basado en los valores, se asentará en la Inteligencia Emocional a un 85%; inteligencia que todas las personas poseemos y que la construcción de género androcéntrica ha propiciado que las mujeres desarrollemos de manera importante. Las mujeres demostramos mayor habilidad que los hombres en ciertas competencias interpersonales, ya que somos educadas para permanecer más en contacto con los sentimientos y sus matices.

¿Significa esto que los hombres no pueden ejercer este tipo de liderazgo? En absoluto. En realidad, si revisamos los datos de que disponemos acerca de las diferencias entre mujeres y hombres parece confirmarse el hecho de que los hombres disponen de la misma capacidad potencial para la empatía, por ejemplo.

La primera pregunta que cualquier persona debe hacerse es: ¿QUIÉN SOY YO?, ya que únicamente desde nuestro conocimiento más profundo podremos iniciar el camino que nos conduzca al liderazgo verdadero.

Para la empresa liderar desde los valores es una estrategia que ofrece resultados económicos porque no hay nada más peligroso que no tener en cuenta al "cliente interno", a las personas que participan en el proyecto que constituye la empresa y, para ser capaces de motivar, es preciso contar con personas en la Dirección y Mandos Intermedios satisfechas y motivadas, capaces de crear un clima laboral positivo.

¿Cómo se consigue? Una herramienta al alcance de todas las empresas e infravalorada por ellas es el Plan de Igualdad. Porque la formación en igualdad que implica debiera servir para "CONOCERNOS y SABER QUIENES SOMOS" y, desde ahí, iniciar el itinerario descrito.

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