Habilidades Sociales

Relevo generacional en las empresas familiares

Si en todas las empresas el cambio de dirección es complicada, en una empresa familiar constituye un momento crucial en la trayectoria de la organización. La elección de la persona adecuada y su preparación para la gestión de la empresa a futuro son cuestiones ineludibles para un tránsito exitoso.

Quien cede el puesto debe responsabilizarse de transmitir sus conocimientos, dirigiendo el desarrollo de las capacidades de quien le va a suceder. Ayudarle a entender la realidad de la compañía, trasladarle su experiencia y facilitarle toda la información necesaria.

Asimismo, la persona que va a ocupar el cargo como sucesora deberá desarrollar la capacidad de análisis, gestión de conflictos, la inteligencia emocional,... Su formación le facultará para elaborar y elegir estrategias y planes de actuación, prever escenarios futuros... Y afrontar los conflictos que puedan surgir entre familiares, desarrollando habilidades para determinar las fronteras entre familia y empresa.

Planificación, transparencia, comunicación y preparación de la persona sucesora son los pilares básicos sobre los que se sustenta un proceso de sucesión, sin olvidar el compromiso y el vínculo emocional sobre todas las personas que componen la empresa y la familia.

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Transmisión de la ética y la selección de futbol

Tras ganar el mundial, la selección de futbol se ha convertido en el ejemplo a seguir de "Trabajo en Equipo", cualquier empresa querría tener un equipo así, capaz de sacar lo mejor de cada persona y, a su vez, que esas cualidades potencien al resto.

No es un trabajo fácil, requiere tiempo y acierto en las decisiones, pero, sobre todo, como dice Victoria Camps:  "Más que con normas, la ética se transmite mediante el ejemplo".

Ese ejemplo, no nos olvidemos, está en nuestras manos, es cosa de toda la empresa, empezando por la dirección en cada decisión que toma y en cómo la transmite...

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Mujeres: Rentabilidad Invisible

Si los datos económicos y financieros fueran el único factor a la hora de tomar decisiones en las empresas, hoy las mujeres no seguiríamos ocupando apenas un 3% de los puestos directivos de las empresas.

Cuando vamos a tomar una decisión actúan factores conscientes y no conscientes, desde el papel de los estereotipos al proceso de socialización, la influencia de la familia y entorno. La construcción de género nos hace ver una actitud en los hombres como signo de confianza, mientras que en las mujeres se interpreta la misma actitud como desafiante y amenazadora; no es algo que nos detengamos a pensar o analizar, lo hemos aprendido desde la infancia, como aprendimos a andar y correr y no sabríamos decir cual es la velocidad que los diferencia.

Hablamos de percepciones de hombres y mujeres, porque los estereotipos sobre los atributos del liderazgo masculino y femenino son persistentes y compartidos. Los hombres suelen verse como mejores para tomar el mando y resolver problemas; las mujeres se ven mejor en tareas de cuidado y apoyando a otras personas. El resultado es que la dirección de las organizaciones puede asignar distintos grados de efectividad a ciertas conductas de liderazgo basándose exclusivamente en el género.

Lo habitual es que las mujeres sean evaluadas frente al estándar masculino de liderazgo, así que son percibidas como muy blandas o como muy duras, pero nunca en un término adecuado, no gustan; y, si su comportamiento se adecua al estereotipo femenino, son menos competentes para liderar. Esta paradoja es denominada como "Double-Bind Dilemma" por Catalyst: competentes o queridas, el drama de las mujeres.

Este drama, en los tiempos que corren, es un drama para toda la sociedad, porque el tejido empresarial está perdiendo rentabilidad y competitividad por no aplicar de manera eficiciente una herramienta como es el Plan de Igualdad.

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Resiliencia

Las Mujeres en la Empresa: Rentabilidad

Vamos a hablar de rentabilidad económica.


Un estudio del 2007, realizado por Catalyst, The Bottom Line cruzó la rentabilidad media de las más grandes empresas americanas con la presencia de mujeres en sus consejos de administración.


Tomaron datos públicos desde 2001-2004 y seleccionaron tres indicadores financieros:

1. 
   
   Rentabilidad sobre recursos propios
2. 
   
   Rentabilidad sobre capital invertido
3. 
   
   Rentabilidad sobre ventas

El grupo que aglutinaba el 25% de empresas con más mujeres obtuvo una rentabilidad, entre un 40% y un 65%, superior al grupo que incluía al 25% de empresas con menor presencia femenina.

Por otro lado, el estudio "Female Leadership and Firm Profitability", realizado en Finlandia en setiembre del 2007, incluyendo casi 13.000 empresas. Se estudiaron otros indicadores financieros: rendimiento del activo y margen operativo; pero los resultados fueron similares.


Existe una clara correlación entre rentabilidad y liderazgo femenino, aproximadamente un 10% más de rentabilidad si la empresa está liderada por mujeres o hay equidad de género en el equipo directivo. En este estudio, además, se ofrecen las posibles causas de esta correlación:

• 
  
  Mejores capacidades de gestión de las mujeres
• 
  
  Cultura organizativa más flexible y abierta
• 
  
  Buenas prácticas de gobierno corporativo

¿Porqué estamos desaprovechando las oportunidades?


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Personas que Lideran

Todavía hay quien confunde LIDERAR con DIRIGIR, hay personas que asumen nuevos roles e intentan probarse a sí mismas buscando rápidas victorias, con contribuciones claras y visibles para la organización. Sin embargo, para obtener rápidos resultados, suelen cometer errores que les impiden disfrutar de lo conseguido ("La paradoja de los triunfos rápidos", Mark E. Van Buren y Todd Safferstone)

El liderazgo consiste en trabajar con las personas para lograr que las victorias sean colectivas y ser conscientes de que los equipos tienen su propio proceso de cambio.

Hay 5 comportamientos característicos de quienes buscan éxitos rápidos: 

1. 
   
   Se enfocan mucho en los detalles
2. 
   
   Reaccionan negativamente ante la crítica
3. 
   
   Intimidan al resto de las personas
4. 
   
   Llegan a conclusiones prematuras
5. 
   
   Micro-gerencian a quienes tienen en subordinación inmediata

En contraste a este modelo, está quien lidera compartiendo, no sólo un fuerte enfoque en los resultados, sino unas excelentes habilidades en el manejo del cambio. Comunicando claramente su visión, desarrollando relaciones constructivas y construyendo habilidades de equipo. Siendo conscientes de que el valor a largo plazo de los logros es la forma como manejan al equipo a través de la transición. Las victorias rápidas colectivas establecen credibilidad y nos preparan para liderar los equipos hacia victorias más complicadas.

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